Секрет эффективности тимбилдинга (июнь 2008 г.)

Секрет эффективности тимбилдинга

Интервью опубликовано в сибирском деловом журнале "Стратегии Успеха" №6 за июнь 2008 г.

Тимбилдинг не всегда приносит тот эффект, на который изначально рассчитывает заказавшая его компания. По мнению директора Центра психологии Новосибирского госуниверситета Петра Рыженкова, более 15 лет работающего в сфере бизнес-психологии, в некотрых случаях вообще не уместно делать из коллектива команду - "корпоративная лодка" всё равно разобьется о "быт компании".  Подробнее свой взгляд на проблему эффективности тимбилдинга ПЕТР РЫЖЕНКОВ изложил в интервью корреспонденту "СУ" МАКСИМУ БУГАЕВУ.

ТРИ ТИПА ТИМБИЛДИНГА

— Петр Ермолаевич, насколько я знаю, вы сейчас готовите книгу, посвященную разным аспектам организационной коммуникации, в частности, проблематике командообразования. Могли бы вы выделить те подходы к решению задач тимбилдинга, которые, на ваш взгляд, наиболее эффективны с точки зрения профессионального психолога?

— Я выделяю три вида методов тимбилдинга. Первый — спортивно-рекреационный — это то, что включает в себя веревочный курс и другие подобные мероприятия, подразумевающие активный отдых участников тренинга на природе, а порой и экстремальные туры: совместный корпоративный поход, рафтинг, скажем, на Горном Алтае и так далее. Иногда акции спортивного характера сопровождаются небольшими обучающими тренингами, которые проводят инструкторы во время отдыха команды, например, вечером у костра.
Обычно такие выезды на природу весьма непродолжительны, часто они занимают не более одного–трех дней. Мероприятия подобного вида помогают добиться эффекта эмоционального сплочения коллег, но в большей степени они выполняют рекреационную функцию. Понятно, что если подобное мероприятие длится две недели в условиях, приближенных к экстремальным, где важны помощь и взаимовыручка, происходит внутреннее группирование участников подобной программы, сплочение во время совместного преодоления различных препятствий. Однако при этом возможны и негативные последствия — отношения между сотрудниками компании могут и обостриться.
 

— В чем это выражается? Не сошлись характерами?

— Да, и это в более значительной мере, чем обычно в рабочих условиях, проявилось в неформальной обстановке. Кроме того, может случиться так, что кто-то лучше справляется с упражнениями, кто-то, наоборот, дал слабину — и все это заметили, порой это приводит к негативным последствиям. Кое-кто будет не рад успехам партнера по команде, кому-то не понравится, что из-за одного–двух человек коллектив в целом неудачно справляется с заданиями.
Второй тип тимбилдинга — тренинговый. Здесь профессиональным командам больше приходится работать с информацией, акцент делается на проведение ролевых игр, упражнений на взаимопонимание, инсценирование реальных жизненных ситуаций в коллективе, разбор внутрикорпоративных конфликтов либо из опыта компании, либо наиболее типичных моделей конфликтов, предложенных тренером. В целом эффективность подобных мероприятий выше, чем в первом случае, так как они затрагивают более тонкие вопросы взаимоотношений внутри команды, но в то же время здесь нет того эмоционального сплочения, которое присуще первому типу. Самые главные недостатки двух упомянутых мной видов состоят в следующем. За несколько дней никакими методами построить команду нельзя, как и получить сколько-нибудь серьезных навыков командного взаимодействия. Конечно, я не отрицаю того, что определенные положительные изменения возможны — люди глубже познают себя и других, получают опыт совместных действий, поддержку состороны коллег. Но сотрудники приходят после подобных тренингов и попадают в рабочую среду, где нередки конфликты, где высокий уровень конкуренции между коллегами, борьба за всевозможные привилегии и ресурсы, за место под солнцем, если хотите. И полученные в ходе тимбилдинга ощущения быстро улетучиваются, тем более если еще и существующая в компании культура не соответствует и не благоприятствует тем навыкам демократических по своей сути взаимоотношений, которые поддерживаются в неформальной обстановке в ходе тренингов
 

— Но есть и третий вариант тимбилдинга?

— Да. И как раз он, на мой взгляд, наиболее оптимальный: он нацелен на создание команды в условиях совместного решения реальных задач компании. Выглядит это следующим образом. Определяется тема —от разработки миссии компании до повышения эффективности работы организации. Команда вместе с бизнес-тренерами выезжает на несколько дней на природу, где в неофициальной обстановке решаются три взаимосвязаные задачи. Первая — психологическая — нацелена на формирование командного духа, благоприятных межличностных взаимоотношений. Вторая — инструментальная: ее суть состоит в том, что люди в команде должны научиться работать по-другому. Если угодно, в ином ключе проводить совещания, правильно пользоваться методом мозгового штурма и т. д. И третья задача, которую можно назвать задачей институциализации, предполагает закрепление навыков и развитие команды в реальных посттренинговых условиях. Это осуществляется за счет выработки правил взаимодействия, продолжения работы над решавшимися в ходе тренинга организационными вопросами. Люди учатся не на выдуманных моделях, а на том, с чем сталкиваются в реальной профессиональной деятельности.
В организации должна быть атмосфера, которая закрепляет полученные во время тренингов результаты. Если же в компании культура монархическая, авторитарная, то команда существовать не сможет. Есть явное несоответствие между принципами командной работы, сотрудничества, партнерства и тем, что наблюдается во многих современных российских компаниях — а именно авторитарные отношения, отношения манипуляции сотрудниками со стороны руководящего состава. Если во время тренинга создаются предпосылки для формирования команды специалистов, то по возвращении в обычную рабочую обстановку эта команда, образно говоря, просто разобьется о стену авторитарной культуры компании.
 

МИФЫ О КОМАНДЕ

— По всей видимости, далеко не всегда у руководителей компании складывается верное впечатление о том, что такое команда, и, соответственно, как и для чего ее создавать.

— Да, существует множество мифов. Например, «команда — это коллектив, в котором всегда хорошие отношения». На самом деле это представления подросткового уровня, идущие от дворовых команд сверстников, где каждый стоит друг за друга и так далее. Понятие «команда» вовсе не подразумевает бесконфликтности. Противоречия между членами коллектива могут быть, однако в команде есть наработанные инструменты их решения. Или вот еще один управленческий миф: «Команда — это когда множество людей делает то, что говорю я». Разумеется, это тоже не так.

— Вы в большей степени говорите о формировании команды применительно к руководителям компании. Между тем сегодня отмечают спрос и на создание корпоративных команд линейных сотрудников, например, в коллективах продавцов-консультантов.

— Этот спрос проявляется в меньшей степени, чем в случае с руководящим составом. С другой стороны, именно топ-менеджмент определяет систему взаимоотношений в компании, которая транслируется на весь коллектив. И еще — вопрос построения команд торговых представителей, отделов продаж очень своеобразен. Ведь подобные структуры фактически работают как сумма индивидуумов, конкурирующих между собой.
И чаще всего у них априори не может быть команды, поскольку для ее создания должна быть очевидна общая цель, на которую работают все. Нужно в определенной степени ухитриться так работать: на себя, при этом помогая коллеге-конкуренту и осознавая одновременно, что, получая вашу поддержку, он тоже работает на вас. Это очень сложно. Если я, например, получаю проценты с продаж, какой у меня резон отдавать клиента вам?
Ведь чем больше будет клиентов у меня, тем больше я сам и заработаю. Поэтому команда торгового отдела нуждается не столько в психологическом сплочении, сколько в мотивации сотрудников.
Резюмируя, можно сказать, что создание и сплочение команды не требуются там, где реализуется жесткий стиль управления, где жестко регламентирован рабочий процесс. Человек сидит на своем месте, вовремя выполняет определенный набор операций, и в этом заключается его работа — зачем тут команда? Но она нужна там, где необходимо увеличить творческий потенциал, делать прорывы, принимать нестандартные решения. В большей степени это связано с инновационными задачами, с теми сферами, где нужно создавать, разрабатывать нечто новое. Хотя если управленческая группа становится единой командой, это может принести пользу, на мой взгляд, в любой компании.
 

НОВАЯ ИДЕОЛОГИЯ
 

— Вы говорили, что в основной массе российские компании придерживаются директивного стиля управления.
Тимбилдинг ориентирован на демократические отношения — не чужд ли он в таком случае нашему бизнесу? Получается, мода есть, а смысла в применении, возможно, нет.

— С одной стороны, тимбилдинг — это ликвидация безграмотности в плане управления коллективом и корпоративных взаимоотношений, а с другой — это маленькие капли новой идеологии, которая приходит в наш бизнес под влиянием компаний из развитых стран. Идеологии команды, сплоченного коллектива, решающего общие задачи. Поэтому компаниям, где придерживаются демократических принципов общения, тимбилдинг способен принести хорошие результаты. Во всяком случае важно ведь не только то, насколько повысится производительность труда, но и то, какова атмосфера в компании, насколько комфортно сотрудникам работать в ней.
 

— Сегодня часто говорят о необходимости повышения лояльности к компании со стороны самих ее сотрудников. Можно решить такую задачу при помощи тимбилдинга?

— Нет, если он не подкреплен реальной основой. Я имею в виду материальные и нематериальные стимулы для сотрудников, которые применяются в компании. Важен не только достойный оклад, социальные гарантии, но и отношение к сотруднику в коллективе — как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Если подобных стимулов в организации нет, тимбилдинг для нее не имеет смысла. Повысить лояльность сотрудников к компании, сплотить команду в таких условиях весьма проблематично.