Фрагмент из книги "Пойми меня правильно!" (23.03.09)

Фрагмент из книги "Пойми меня правильно!"

                                                (Практические аспекты организационной коммуникации)

Рыженков П.Е., Горелов К.Б. 

Как разговаривать так, чтобы начальник тебе не отказал?

На одном из корпоративных тренинг-семинаров по организационной коммуникации участники (руководители разных уровней) записывали по две-три коммуникативных проблемы, которые имелись, на их взгляд, в организации. Участвовал в этом и генеральный директор. Он описал только одну проблему, но выразил ее кратко и очень емко: «Они все (сотрудники) говорят «дай!»
Действительно, с чего начинается контакт с руководителем? Со слов «Иван Иваныч, МНЕ НАДО…», «Дайте мне ...», «Я хочу, чтобы…» и т.д.
Трудно представить себе, что переговоры с внешним деловым партнером начинались бы с этих слов. Скорее всего, такие переговоры тут же и завершились бы. Однако, если серьезно задуматься, можно придти к очень простой и здравой сентенции:

Руководитель – это ваш деловой партнер

Поэтому с ним и надо общаться как с деловым партнером. То есть процесс коммуникации необходимо строить, как мы уже обсуждали, по принципу переговорного процесса. Если очень коротко, то основная мысль такова:

У руководителя не надо ничего просить, ему надо вносить деловое предложение

Перейдя от идеологии просителя к идеологии партнера, сотрудник значительно выигрывает как в психологическом плане, так и в профессиональном. Просьба по своей психологической сути предполагает неравенство и ставит просителя в позицию однозначной зависимости от того, у кого просят. А у него, в свою очередь, эта ситуация зависимости может обострить позицию превосходства (он же начальник!) и включить властные механизмы: могу дать – могу отказать, могу унизить – могу возвысить. Эмоции тогда берут верх над логикой, импульсивность – над рациональностью. Поэтому руководитель, когда ему отводят роль «благодетеля», в которой он и сам себя часто видит, не особо склонен вникать в суть идеи, предложения.
 

С другой стороны, в позиции просителя отказ воспринимается как ущемление личности, как непонимание и неприятие самого человека. Поэтому отказ, касающийся исключительно деловой сферы, воспринимается как удар по самолюбию. Обе стороны остаются в психологическом проигрыше, и к тому же проблема не решается. А позиция делового партнера, который ведет переговоры – это внутренняя свобода, это понимание того, что отказ в этом случае, это всего лишь отказ от делового предложения.
 

Поэтому, когда вы приходите со словами «мне нужно… – дайте», вы ставите себя в позицию просителя, и опасность отказа или игнорирования весьма велика, а когда коммуникация начинается логикой «давайте решать возникшую проблему», вероятность безапелляционного отказа снижается, зато появляется совместная работа над вопросом и разделенная ответственность за решение проблемы.

Переход из позиции просителя в позицию партнера по деловым переговорам, коллеги по совместному проекту – это переход от стихийных, аморфных (а значит, неэффективных) форм коммуникации к структурным, осмысленным (а значит, эффективным) формам.
 

Правила, которые помогают повысить эффективность коммуникации такого рода весьма простые.

1. Примите мысль, что ваш руководитель, когда вы к нему идете с предложением – это ваш потребитель, клиент.
Поэтому вести себя с ним необходимо (в известных пределах) как с клиентом, проводя переговоры по решению важных для одного из элементов организационной системы (организации, своего участка работы, руководителя) вопросов.

2. Хорошо продумайте «на берегу», что вы хотите предложить.
Примерная структура формулирования предложения/проекта:
• Проблема, вызвавшая необходимость предложения: в чем состоит, какова причина ее возникновения, что уже делается для ее решения.
• Ее возможные негативные последствия для организации, подразделения, дела (желательно в цифрах, процентах, фактах).
• Собственно предложение, призванное решить (уменьшить) проблему.
• Ресурсы. При разговоре о ресурсах – самом больном месте в переговорах, следует всегда, хотя бы в какой-то мере, дать анализ затрат и окупаемости вашего предложения. Покажите, что предложение выгодное!
• Особый акцент – на пользе, получаемой подразделением, организацией, лично руководителем (материальной, повышающей мотивацию персонала, укрепляющей конкурентоспособность компании).
• Предполагаемые куратор и исполнители проекта.
• Сроки реализации проекта.

3. Оформляйте предложение с учетом особенностей и потребностей партнера по переговорам.
Это значит, что если ваш руководитель любит риск, то предложение ему надо подавать именно в упаковке «а давайте рискнем?!»; если руководитель склонен докапываться до мелочей, то и подавать идею надо с учетом его дотошности и скрупулезности. И это не есть обман или манипуляция. Просто вы используете понятный, доступный и привычный для него способ восприятия. Ведь вы же не будете объясняться в любви с романтически настроенным человеком при помощи формул квантовой механики или цитат из Мао Цзе Дуна! Так что разговор с шефом на понятном для него языке – это весомый залог успешных переговоров.

4. Оперируйте цифрами и фактами.
Но есть тема, которая делает всех руководителей похожими – это финансовая сторона предложения. И цифры затрат и пользы должны быть особо продуманы, тщательно просчитаны и четко сформулированы.

5. Не нагружайте руководителя поисками решения.
Ему надо предлагать варианты решения – пусть выбирает. Действительно, работа руководителя весьма сложна. У него одновременно в голове много планов, просьб сотрудников и проблем. Поэтому нередко руководители не могут вникнуть в суть даже очень важной проблемы или предложения, если она высказана невнятно или он посчитал, что затраты на ее осуществление не покроют расходов.

6. Помните, что у руководителя другая точка обзора.
Из его кабинета видно многое, что не видите вы и о чем, возможно, не знаете. И он выбирает не только из того, что предлагаете вы, но еще из массы вариантов. При этом логика его выбора может быть вам не ясна, поскольку построена на информации, вам недоступной. Попробуйте прояснить для себя ситуацию. Если эта информация не носит закрытый характер, руководитель, скорее всего, сможет ее вам дать.

7. Понимайте, что как бы ни была богата организация, всегда существует проблема ограниченных ресурсов.
Расстановка приоритетов в использовании ресурсов – это прерогатива руководителя.
Ваша ответственность состоит в том, насколько хорошо вы донесли до руководителя существо дела и проблему, которая беспокоит вас и организацию, насколько аргументировано вы смогли сказать об этом, насколько разумные варианты решения вы предлагаете. Если вы сделали все это, можете спать спокойно.
А ответственность руководителя состоит в том, насколько он вас услышал, понял существо дело, воспринял инициативу и как определил приоритеты в реализации предложений, идей и проектов, которыми сотрудники делятся во множестве каждый день.
На одном из тренингов руководители записали в требованиях к подчиненным: «Дайте нам возможность принимать решения!». Дайте им такую возможность!

Закрепление материала

Рассмотрим одну и ту же ситуацию, когда руководитель подразделения приходит на прием к директору, в двух коммуникативных формах.

1. Пример неэффективной коммуникации с начальником.

«Иван Иванович, здравствуйте. Я к вам напросился на встречу вот по какому поводу. Вы давно обещали дать в отдел денег на обновление компьютеров. Уже невозможно на старых работать. Они работают медленно, бесконечно зависают. Сотрудники стараются сесть за те два, которые у нас более-менее нормальные, возникают конфликты, мне надоело уже во все это вмешиваться, похоже, только этим и занимаюсь, нужно коренным образом все это поменять».

При таком подходе добиться результата будет непросто, поскольку сотрудником допущено несколько ошибок.
Он сразу обвинил руководителя, что тот не выполняет обещаний, а это, согласитесь, никому не будет приятно. Сотрудник разговаривает с руководителем на эмоциональном языке. Он жалуется на жизнь и просит войти в его бедственное положение. Он ничего не предлагает и фактически ничего не просит.
Вероятность того, что руководитель также перейдет на эмоциональный уровень в данном случае весьма высока. А на эмоциональном уровне всегда побеждает тот, у кого больше власти. Более того, если рассматривать эту ситуацию с более широкой организационной позиции, то подчиненный не сделал ничего, чтобы довести до руководителя проблему, которую нужно решать. Весьма вероятно, что руководитель отметит неумение сотрудника организовать работу возглавляемого им подразделения и в результате «жалобщик» может не только не получить то, за чем пришел, но и впечатление от него как от делового человека может быть испорчено .
Конечно, есть вероятность, что «начальник» войдет в положение просителя, пожалеет, прослезится и выдаст сотруднику сумму, необходимую для приобретения компьютеров, но поверить в это трудно.

2. Пример эффективной коммуникации с руководителем.

«Иван Иванович, здравствуйте. Поздравляю вас с успешной рыбалкой. Об этом уже знает и завидует вся организация… Я записался на прием к вам вот по какому поводу. У меня как у руководителя отдела возникают трудности по реализации поставленных вами на предпоследнем совещании задач. В чем проблема. У нас в отделе используется 8 компьютеров, из них 2 – новых, быстродействующих, остальные старые, которым уже давно не делался апгрейд. Поэтому технически нельзя сделать общий стандарт и систему документооборота. Кроме того, мы расходуем зря немало бумаги из-за того, что во время распечатки документов со старых машин они часто зависают…. Я подсчитал, что сотрудники тратят на стандартные рабочие операции на 30% больше времени, чем это можно было при других условиях, а это означает, что они производят меньше, чем могли бы. Все это сказывается как на качестве, так и на объеме работы и на мотивации сотрудников: в наш компьютерный век для программиста неэффективно и непрестижно работать на безнадежно устаревших машинах. Я понимаю, что у нас нет возможности заменить все шесть новыми, это составило бы сумму в $ХХХХ. Можно обойтись меньшими средствами, решив проблему следующим образом. Если мы купим два новых компьютера, это необходимый минимум: для оператора и администратора, а остальным произведем «апгрейд», то мы можем уложиться в меньшую сумму ($YYYY) и год никаких проблем у нас не будет. Прежде чем идти к вам, я уже обсудил эти вопросы с нашим техническим директором и получил его положительную экспертную оценку проекта модернизации компьютеров. Вот список необходимых изменений и смета. По идее, возможен бартер с нашим клиентом «Компа». В этом случае мы сэкономим еще около $ZZZ».

Во втором случае сотрудник подготовился и провел переговоры: установил контакт, объяснил проблему, приведя факты и цифры, показав потери, которые несет организация, и предложил варианты решения проблемы, проявив при этом понимание ситуации с финансами в компании. При этом проблемная ситуация описывается не как доставляющая неприятности лично руководителю подразделения, а как факт, мешающий решению поставленных высшим руководством задач. Возникающие при этом издержки описаны системно, всесторонне и так же в контексте организационных интересов.
Руководитель, имея дело с системным подходом, с фактами и цифрами, в меньшей степени будет реагировать эмоционально. Он, скорее всего, будет считать (пересчитывать) и размышлять над вариантами. Даже если он отклонит ваши варианты и предложит свой (конечно же, урезав ресурс!), то вы спокойно можете сказать себе, что вы сделали, все, что в ваших силах. Такого рода подход – это подход деловой, организационный, который, при прочих равных условиях имеет значительно больше шансов на успех.

Пример для закрепления материала
Покажем еще на одной ситуации из организационной жизни конструктивный вариант подхода к переговорам с начальником.
Ситуация: «Сотрудник просит у руководителя предоставить ему срочный отпуск за свой счет».

Возможные конструктивные действия сотрудника:
• Ясно и достаточно откровенно (начальники тоже люди!) объяснить причины, побудившие просить срочный отпуск.
• Заранее обеспечить тыл, по возможности «сняв» все горячие вопросы, связанные со служебной деятельностью и заручившись подстраховкой сослуживцев.
• Просчитать ситуацию до разговора с начальником и максимально точно определиться с количеством дней, необходимых для отпуска, с тем, чтобы его не пришлось продлевать.
• Продумать варианты последующей отработки (такой вопрос может возникнуть у руководителя) и компенсации упущенного времени.

Это деловой подход. Это увеличение шансов получить то, что хотелось, результат подготовленных и грамотных переговоров.

 
Правила коммуникации с руководителем:

1. Помните, что вы с руководителем находитесь в иерархической системе, и это накладывает отпечаток на коммуникацию (его слово значит больше, чем ваше, как бы это не ущемляло ваше достоинство и свободу ).

2. Помните, что руководитель – это ваш клиент!

3. Не просите у начальника – делайте ему предложение.

4. В беседах помогайте шефу четко формулировать то, что вам потом придется выполнять (договаривайтесь).

5. Если идете к начальнику по своей воле, - четко знайте, что вам от него нужно - готовьтесь!

6. Если руководитель вызывает, не пытайтесь угадать зачем: можете настроиться не на то ( но проанализировать свои прегрешения не помешает) !

7. Изучайте руководителя при любом случае. Знайте, что шефу важно, какие у него ожидания, его пристрастия и антипатии, формы поведения и типичные реакции.

8. Знайте мнение руководителя о себе!

9. Руководитель тоже человек и он любит хорошее отношение не только к организации, но и к себе!