Бизнес психология Обучение и консультирование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Заказать обратный звонок

Заказ обратного звонка

Оставьте свой телефон и мы перезвоним в удобное для вас время!

Заказ обратного звонка

Ваш заявка принята. Ожидайте звонка.

_________________________

   

Обратная связь








Сходство с руководителем как фактор успешности подчиненного (май 2009)

Сходство с руководителем как фактор успешности подчиненного

 

 Панцуркина Т.К. Сходство с руокводителем как фактор успешности подчиненного. Журнал // "Мотивация и оплата труда", Издательский Дом Гребенникова (Grebennikov Business career), май 2009г,№2

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ. МОТИВАЦИЯ НА УСПЕХ
СХОДСТВО С РУКОВОДИТЕЛЕМ КАК ФАКТОР
УСПЕШНОСТИ ПОДЧИНЕННОГО
Панцуркина Татьяна Казимировна — бизнес-психолог, коуч - консультант Центра психологии НГУ (г. Новосибирск)
В последнее время руководители зрелых организаций стали уделять все больше внимания вопросам управления персоналом. Они стремятся к тому, чтобы их организации состояли из профессионалов, т.к. это напрямую влияет на успешность и эффективность бизнеса. В связи с этим автор рассматривает полезные для руководителей инструменты, позволяющие оценивать потенциальную успешность сотрудника уже на этапе отбора в штат.
ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ УСПЕШНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ
Современная ситуация в быстро развивающемся российском бизнесе требует от руководителей обеспечения эффективности всех функций управления: планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, коммуникации, принятия решений, лидерства. Возрастающая конкуренция заставляет компанию работать эффективнее, чем другие. Воздействие, которое руководители могут оказать на производительность, более всего проявляется в двух областях: в управлении непосредственно производственными операциями и человеческими ресурсами.
Для того чтобы обеспечить организацию успешными сотрудниками, сегодня создаются системы отбора персонала, одним из элементов которых является уточнение критериев отбора на каждую должность. Обычно такие критерии включают, во-первых, формальные требования: уровень образования, опыт работы, возраст, пол и т.п.; во-вторых, требования к личностным качествам кандидата: коммуникабельность, бесконфликтность, целеустремленность, мотивация и т.п. Поскольку вторые определить гораздо сложнее, то нужно получить инструмент, позволяющий выявлять нужные качества, которые и определяют успешность кандидатов.
Чтобы спрогнозировать потенциальную успешность кандидата, важно понимать, какие психологические механизмы участвуют при оценке руководителем успешности своего подчиненного и какие личностные качества кандидата дают ему шанс успешно работать в данной организации под началом конкретного руководителя.
Отправной точкой данного исследования, проведенного в трех коммерческих организациях, было предположение о том, что, оценивая других, люди чаще отдают предпочтение тем, кто обладает схожими с ними качествами (принцип проекции) или дополняющими качествами, как бы компенсирующими их отсутствие у самого оценивающего (принцип компенсации).
При оценивании успешности подчиненного руководитель опирается на две составляющие: объективную и субъективную оценки.
Объективная оценка детерминируется функциональной структурой занимаемой должности и определяется достижением запланированных результатов, которые обычно имеют измеримые критерии, поэтому дать такую оценку достаточно просто. Достигает подчиненный поставленных результатов, значит, он успешный, не достигает — неуспешный.
Субъективная же оценка связана с особенностями организационной культуры и с самим руководителем, т.к. именно он в конечном счете оценивает успешность своих подчиненных. Речь идет о психологических особенностях руководителя, его индивидуальных ценностях и предпочтениях. В этом случае, оценка осуществляется уже по иным шкалам, например: «симпатичен — несимпатичен», «удобен — неудобен», «создает проблемы — не создает проблем», «свой — чужой» и т.п.
В данном исследовании были поставлены две задачи:
1)      определить критерии, которые руководители исследуемых организаций используют при субъективной оценке успешности своих подчиненных;

2)      проверить гипотезу о том, что между оценкой руководителем подчиненных по шкале «успешный — неуспешный» и сходством личностных особенностей руководителя и оцениваемого подчиненного есть прямая взаимозависимость.
В качестве возможных критериев успешности были взяты ценностные ориентации и мотивационные предпочтения, т.к. они, по мнению Б.Т. Ананьева, наряду со статусом и ролью человека в социуме образуют первичный класс личностных свойств, определяют особенности структуры и мотивации поведения.Подтверждение гипотезы поможет получить инструмент, позволяющий прогнозировать успешность принимаемого на работу кандидата.
В качестве исследовательского инструментария использовались:
• опросник Джексона для диагностики мотивационных предпочтений;
• методика Рокича для диагностики ценностных ориентаций;
• методика личностных конструктов (метод репертуарных решеток Келли);
• неструктурированное интервью с руководителями исследуемых организаций;
• статистическая обработка данных по методу Спирмена.

 

ПРОЦЕДУРА ИССЛЕДОВАНИЯ

1. В процессе интервью с руководителем были получены ранжированные списки подчиненных от «самого успешного» до «самого неуспешного». Руководителям организаций было предложено оценить своих подчиненных по параметру успешности без предварительного анализа и формулирования критериев, по которым они делают эту оценку. Полученные списки были названы субъективными оценочными рядами (СОР).2. Руководители оценивали своих подчиненных при помощи метода личностных конструктов. Решетка Келли была составлена из описания положительной и отрицательной выраженности значений шкал опросника Джексона, дополнительно был введен конструкт «успешный — не- успешный».
Таким образом, методом главных компонент для структурирования матрицы данных решетки Келли были определены критерии, при помощи которых руководители согласно принципу безотчетного структурирования личности оценивали своих подчиненных по шкале «успешный — неуспешный» (табл. 1).
З. При помощи сортировки от большего к меньшему сумм по выявленным критериям был построен оценочный ряд (по Келли). В этом ряду фамилии подчиненных оказались ранжированы от более успешного к менее успешному по выявленным критериям.
4. Затем были вычислены дистанции (разность) между данными руководителя и каждого из подчиненных по всем шкалам опросника Джексона и каждой из ценностей опросника Рокича.
5. При помощи рангового корреляционного анализа (по Спирмену) были определены взаимосвязи между СОР и дистанциями. В результате были выявлены корреляции по конкретным ценностным ориентациям опросника Рокича и мотивационным предпочтениям опросника Джексона с субъективными оценочными рядами руководителей.
6. По тем параметрам, по которым выявлены корреляционные связи, были построены ряды сходства подчиненных с руководителем по ценностным ориентациям и мотивационным предпочтениям. При прямой корреляционной связи на первом месте оказывались фамилии сотрудников, у которых суммы дистанций с руководителем были минимальные, а далее — по возрастанию. При обратной корреляционной связи на первом месте оказывались фамилии сотрудников, у которых суммы дистанций с руководителем были максимальными, а далее — по убыванию.
7. Для проверки гипотезы полученные таким образом ряды сходства подчиненных с руководителем сравнивались с СОР.

 Результаты исследования подтвердили, что между оценкой руководителем успешности своих подчиненных и сходством между ними по личностным особенностям действительно существуют взаимные связи. При этом для организаций 1 и 2 получены прямые корреляционные связи, а для организации 3 — обратные корреляционные связи (табл. 2).
Результаты позволяют предполагать, что наличие у подчиненных организации 1 таких ценностных ориентаций, как уверенность в себе, воспитанность, твердая воля, а также мотивационных предпочтений — потребности в общении и потребности в поддержке дает им больше, чем другим сотрудникам, возможность стать успешными в данной организации с данным руководителем.
В организации 2 больше шансов у сотрудников с такими ценностными ориентациями, как уверенность в себе, аккуратность, жизнерадостность, рационализм, твердая воля и потребностьв достижениях, потому что все это характеризует и самого руководителя.
В организации 3 руководитель будет положительно оценивать тех подчиненных, которые отличны от него в части отношения к здоровью и чуткости, а также в потребности избегания риска.
Выводы, которые позволяет сделать проведенное исследование, следующие:
1. действительно, предположение, положенное в основу исследования, подтверждается: отдавать предпочтение люди более склонны тем, с кем они схожи. Такое может происходить, когда человек использует один из защитных механизмов — так называемый принцип проекции. В этом случае человек проецирует на другого человека (замечает, выделяет в другом) те качества, которые присущи ему самому. Функционирование такого механизма в организации будет проявляться в особенностях культуры, которая «любит» только похожих. Это позволяет выполнять одну из главных функций оргкультуры — внутреннюю интеграцию.
2. Однако возможен другой вариант: предпочтение отдается людям, обладающим теми качествами, которые недостаточно развиты у самого оценивающего. Это соответствует другому защитному механизму — принципу компенсации. На определенном эволюционном этапе, когда организации приходится адаптироваться в быстро меняющейся среде, оперативно и творчески решать возникающие задачи, этот принцип незаменим.
З. Наличие у человека качеств успешности, приветствуемых в конкретной организации, дает ему больше шансов на успех, потому что он будет получать мотивирующее подкрепление в виде внимания и поощрений со стороны оценивающего руководителя.

 Таким образом, проведение в организации подобной исследовательской работы позволяет получить реальный инструмент, который уже будет прогнозировать потенциальную успешность принимаемого на работу сотрудника.
Однако руководителям не стоит забывать, что ряд экспериментальных исследований показывает: при существовании длительного контакта возникающая пристрастность к объекту восприятия может служить источником различного рода искажений образа воспринимаемого. Кроме этого, при вынесении субъективных оценок своим подчиненным следует делать это взвешенно, т.к. в условиях работы непросто однозначно интерпретировать поведение подчиненных. Атрибуции руководителей в этом случае будут почти всегда основаны на симпатии, и тогда к похожим на него подчиненным руководитель станет более снисходителен и терпим, а к непохожим — наоборот. Такое поведение руководителя может вызвать чувство несправедливости и  демотивировать не только «непохожего», но и тех сотрудников, которые наблюдают действия руководителя со стороны, что приведет к возникновению проблем и снизит эффективность организации в целом.
Более выигрышно для организации позволять сотрудникам чувствовать себя успешными. Для этого в системе мотивации следует использовать позитивное моральное поощрение даже самых малых успехов сотрудников, оказавшихся в группе «неуспешных». Это будет способствовать поднятию духа у недостаточно активных сотрудников, заставлять их дотягиваться до «завышенной» оценки, корректировать и направлять поведение сотрудника в желаемое русло.Для более надежного прогноза успешности необходимо учитывать не только критерии, которые использует руководитель, но и другие переменные внутренней и внешней действительности. Это особенности организационной культуры, задачи, которые на данный момент наиболее актуальны, этап развития организации, стратегия и тактика руководителя, его стиль управления, ситуация на рынке подобных предложений, отношение с конкурентами и партнерами по бизнесу, состояние экономики страны и многие другие факторы.
Данное исследование можно рассматривать как один из первых шагов к пониманию сложного процесса становления и оценивания успешности персонала в организации. 
Таблица 1.Критерии успешности при оценке подчиненных


Организация 1 Организация 2 Организация 3
- Неприятие импульсивности
- Готовность к помощи
- Потребность в общении
- Потребность в социальном одобрении
- Общая заинтересованность
- Потребность в достижениях
- Доминантность
- Потребность привлекать к себе внимание
- Готовность к помощи
- Потребность в порядке
- Потребность в поддержке
- Потребность в социальном одобрении
- Потребность в достижении
- Доминантность
- Потребность привлекать к себе внимание
- Потребность в порядке
- Потребность в социальном одобрении
- Общая заинтересованность


Таблица 2. Сходство подчиненного с руководителем

Организация и тип корреляционных связей Ценностные ориентации Мотивационные предпочтения
Организация 1 (прямые корреляционные связи)

• Уверенность в себе• Воспитанность
• Твердая воля

 

• Потребность в общении
• Потребность в поддержке
Организация 2 (прямые корреляционные связи)

• Уверенность в себе
• Аккуратность
• Жизнерадостность
• Рационализм
• Твердая воля

 

Потребность в достижениях
Организация 3(обратные корреляционные связи) • Здоровье
• Чуткость
Потребность в избегании риска


Rambler's Top100
создание сайта