Бизнес психология Обучение и консультирование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Заказать обратный звонок

Заказ обратного звонка

Оставьте свой телефон и мы перезвоним в удобное для вас время!

Заказ обратного звонка

Ваш заявка принята. Ожидайте звонка.

_________________________

   

Обратная связь








Тема месяца октябрь - Организационная культура

Тема месяца октябрь - Организационная культура

 

              Если вы наберете в любой поисковой системе Интернета слова «организационная культура», то удивитесь множественности вариантов определений этому феномену. Понятие организационная культура связывают со стереотипами взаимодействия, с коллективным опытом, с правилами поведения, с этическим кодексом, с философией и идеологией ,с организационной символикой и формой одежды, с ментальностью и тезаурусом группы, с традициями ,ритуалами и т.п. Бесспорно, все это имеет отношение к оргкультуре, но, собственно, оргкультура - это то ,что объеденяет все эти проявления, задает им некую целостность.

             Авторитетный классик в области изучения организационной культуры Эдгар Шейн считает, что культура группы может быть определена как некие базовые представления об устройстве мира, которые помогли группе разрешить проблемы адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Зарекомендовав себя как эффективные, такие представления стали считаться особо важными и достойными того, чтобы передаваться новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и решения проблем.

           Процесс формирования базового представления выглядит примерно  так: если член группы для решения какой-либо проблемы убедит группу действовать в соответствии с его предложением, и оно приведет к желаемому результату, то такое решение проблемы превращается в убеждение, а если основывающееся на нем действие многократно подтвердит свою эффективность, оно становится групповым представлением. Более того, члены группы даже и не вспомнят, что  этот вариант решения проблемы они когда-то считали спорным и неочевидным.

Уровни организационной культуры

Обычно выделяют следующие уровни организационной культуры:
1. артефакты,
2. провозглашаемые ценности,
3. базовые представления.

          Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов. Это все то, что можно увидеть, услышать и потрогать при вхождении в новую группу - некая фактическая данность. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Некоторые исследователи пытаются на основании одних только артефактов вывести базовые представления. Вероятность ошибки очень велика, так как такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Артефакты лишь позволяют сформулировать гипотезу о том, что же стоит за ними. Необходимо всесторонне перепроверять гипотезы посредством всестороннего сбора информации: интервью, тестирование, статистические данные, включенное наблюдение, анализ, групповые обсуждения и пр.

          Уровень провозглашаемых ценностей охватывает вербализованные мнения и точно определяет, что именно будут говорить люди в объяснение своего поведения, это так называемые «объяснялки». Однако они могут не соответствовать тому, что люди будут делать. И тогда мы сталкиваемся с пустыми декларациями, которые расходятся с реальными поступками. Это очень негативно сказывается на лояльности персонала. В качестве симптоматики можно наблюдать недоверие к руководству, скрытые конфликты, деструктивную конкуренцию, разобщенность и, как следствие, снижение эффективности.

          Базовые представления – это настолько очевидные и естественные вещи, что любое поведение, отклоняющееся от них, рассматривается как неправильное или непонятное. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис  именует «привычными теориями», которые «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и поступкам. Именно базовые представления формируют Картину Мира. Истинное значение  артефактов можно понять лишь через содержание базовых представлений, которые как луч прожектора выхватывает из всего многообразия вариантов единственно приемлемый, «наш вариант». 

Ценности как основа организационной культуры

            Ключевыми в понимании феномена организационной культуры являются организационные ценности.  Особо важные ценности приобретают характер принципов, лежащих в основе ведения бизнеса, и обычно находят отражение в миссии и целях  и таким образом непосредственно связаны со стратегией организации.
   Что может являться ценностями  организации? Например, ориентация на клиента, когда во главу угла ставится удовлетворение его потребностей: “Клиент всегда прав!” Ценностью организации может быть  ее персонал: ”Кадры решают все!” Причем ориентация на своих работников предполагает не только высокие требования со стороны организации, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала.  Если в организации ценностью является власть, то сотрудники будут стремиться любыми способами к получению полномочий или должности, позволяющих оказывать влияние. 

Ценности могут лежать в области:
- новаторства, инициативности, креативности;
- лидерства в своей отрасли;
- отношений в процессе деятельности;
- то как протекают процессы принятия решения (кто принимает решения; с  кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решения; необходимость согласия);
- характера коммуникаций (предпочтение личным или письменным контактам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний).

             Каждая организация имеет свой набор ценностей, который придает  уникальные для этой организации акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни и соответственно определяет способы реагирования. Этот набор ценностей как призма, которая находится на границе между организацией и внешней средой.  Призма, которая выполняет функцию дешифратора получаемой информации и кодирует отправляемую во вне информацию. При этом выполняются две задачи организационной культуры: 1) внутренняя интеграция,  т.е. формирование внутренней сплоченности, чувства «Мы» и 2) внешняя адаптация, способность противостоять условиям внешней среды, а еще лучше – использовать их себе на пользу.

             Прародители  культуры – основатели организации, которые являясь образцами для подражания, формируют «правила игры». Со временем эти правила как бы отделяются от людей и приобретают достаточно консервативную форму, ведь  они обеспечивают стабильность и определенность жизни. На основании их создается этический кодекс компании. Нарушение этих правил кем бы то ни было – повод для конфликта и даже изгнания. Для того чтобы изменить устоявшиеся правила необходим новый харизматический лидер, который способен предложить инновационные решения в трудные кризисные времена. Но в любом случае, организационная культура задает некую систему координат, которая определяет поведение людей.

Воспроизводство организационной культуры

             Воспроизводство культуры осуществляется через традиции и ритуалы, принятые в организации, через мифы и различные истории, рассказываемые сотрудниками. Благодаря мифам, идеология получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. В мифологии  могут быть отражены все важнейшие аспекты деятельности: поощрение, способы решения конфликтов и принятия решений и т.д.
 Особое место в мифологии занимают “герои”. Выделяют два типа “героев”. Первые - Истинные герои, которые являются носителями ценностей, и соответственно все их действия подсказывают (особенно новичкам) как надо поступать, чтобы стать «своим». Вторые – аутсайдеры, их поведение, описанное в мифах, подсказывает, что неприемлемо в данной организации, за что здесь наказывают. 

             При помощи традиционных мероприятий (ритуалов) придается особая важность событиям, которые связаны с ценностями организации. Это могут быть тожественные собрания, посвятительные обряды, церемонии проводов, обряды переходов, совместно проводимые праздники и обеды. Основная цель таких мероприятий – формирование общности, единства всех отделов компании, формирование чувства уникальности своей компании.

             Говоря об организационной культуре,  следует помнить, что организация состоит из отдельных индивидов, которым присущи свои личные ценности, нормы и правила. Организационную культуру скорее следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые взаимодействуют, а порой и противоречат друг другу. Субкультуры организации можно рассматривать как некие вектора, каждый из которых имеет свое направление и проецируется на результирующий вектор, символизирующий культуру всей организации.

Типы организационной культуры

             Многочисленные исследования организационной культуры были направлены на то, чтобы создать классификации, выделить типы оргкультур. В результате мы имеем большое количество типологий организационной культуры, которые позволяют упорядочить наши знания об этом феномене и дают в руки инструменты для работы с ним. Однако нельзя забывать, что любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. 
              Типология, предложенная американским социологом Ч. Хэнди, построена на основе критерия ориентации организации. Автор выделяет четыре типа культур:

1. Культура Власти, или, как ее по-другому называют в соответствии с греческой мифологией, -  культура Зевса. Символ этой культуры - паутина. В данной организации есть центральный источник власти. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми  ресурсами. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций.
2. Культура Роли, или культура Аполлона, ее символ - греческий храм. Эта культура более известна  под названием “бюрократия”. Деятельность построена на следовании формальным правилам, стандартам и инструкциям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны   в стабильном, предсказуемом окружении. Такие культуры характерны для крупных производственных и  государственных предприятий.
3. Культура Задачи, или культура Афины, ее эмблема - сетка. Основная ценность данной культуры – это результат. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессионализма сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Преимущество этой культуры в том, что она умеет легко адаптироваться в резкоизменяющихся условиях  нестабильного рынка, обладая высокой степенью реакции. Для организации с проектным принципом работы характерен такой тип культуры.
4. Культура Личности, или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Для данной культуры центральное место в организации занимает личность и ценится ее уникальность. Здесь нет жесткой структуры, отсутствует формальная иерархия, взаимодействие построено на уважении и признании заслуг. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли самореализовываться. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений реализуют особый вид деятельности.

             Авторы известной книги «Диагностика и изменение организационной культуры» К. Камерон и Р. Куинн  опирались  на теоретическую модель, которую назвали «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графически профиль организационной культуры. Это позволяет исследователям наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции: иерархической,  рыночной, клановой, адхократической.

             Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. В основном иерархическая структура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует огромное количество стандартизированных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности сотрудников.

             Рыночная культура. В основном внимание такого типа организации фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т.д. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества.  Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. 

           Клановая культура. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, существование кружков качества.

            Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией. Адхократическую организацию можно встретить в таких направлениях деятельности, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, консультационные услуги и кинопроизводство. В адхократических организациях выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего. 

             Результаты диагностики по методике Р. Куинна, К.Камерона являются основой для последующего диалога внутри компании. Совместные обсуждения и определение приоритетов «конкурирующих ценностей» с точки зрения авторов, позволяют стимулировать или инициировать процессы организационного развития сверху вниз: от стратегической верхушки – к вспомогательным подразделениям. Как свидетельствуют современные исследователи, именно согласованность ценностных ориентиров и принципов взаимодействия в фирме на высших иерархических уровнях позволяет управленцам делать эффективные шаги в сфере усиления или изменения существующей организационной культуры в соответствии со стратегическими целями. 

             Любой описанный тип оргкультуры можно назвать, скорее, “идеальным”, так как в реальности в чистом виде практически не встречается. Обычно в организациях существуют несколько типов культур одновременно, и какой-то один задает специфичную окраску организации.

          Российские компании очень быстро развиваются. Существенно исчерпав ресурсы интенсивного технологического развития, организации приходят к необходимости все большего учета «человеческого» фактора, поэтому наблюдается возрастание интереса к  использованию и более тонких методов управления, в основе которых лежит «мягкое управление». Широко применяемое «жесткое управление» – это управление посредством инструментов, алгоритмов, которые универсальны и работают независимо от людей.  Поэтому одни и те же инструменты могут быть   использованы  в разных организациях. Согласно им,  делая - раз, делая - два, получаешь  - три. Типичный вариант жесткого управления был описан М. Вебером для бюрократической организации, где основной принцип управления – это четкое следование инструкциям и предписаниям.  Эффективность здесь достигается за счет создания формализованных, четких структур для достижения организационных целей.

            Ведущие компании все большее внимание уделяют «мягкому управлению», которое  предполагает   «заточку» используемых инструментов под тех  людей, которые их применяют.  Психологические исследования доказывают, что поведение и поступки каждого  человека детерминированы его ценностями и потребностями. Исходя из этого «мягкое» управление осуществляется не посредством внешнего давления (через «надо» и «должен», при «жестком управлении»), а посредством естественного внутреннего желания человека, которое находится в согласии с его системой ценностей. Именно она  определяет, какие  цели ставит перед собой человек, какие методы для их достижения он выбирает. И чем больше людей в организации будут разделять одни и те же ценности, тем больше будет согласованности в их действиях, тем меньше времени потребуется для разъяснений как поступать «правильно». Соответственно такая организация выигрывает по оперативности в принятия решений, мобильности поведения, адаптивности на рынке и пр.

            «Мягкое управление» учитывает особенности, потребности, психологическое состояние людей, опирается на внутреннюю мотивацию людей,  позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, помогает увидеть связь между ними. Эффективность  достигается за счет управления по смыслам.  Опираясь на свою систему ценностей,  человек действует гибко, но целенаправленно, осознанно выбирает наиболее адекватные средства для достижения намеченных целей. 

             Недостаточное внимание к мягким способам управления значительно снижает эффективность организаций. Здесь уместно вспомнить Н. Бердяева, который в своей статье «Человек и машина», говорил, что существует 3 типа жизни человека: природная, культурная, и связанная с техникой. При преобладании первого типа общество остается на первобытном уровне, при преобладании третьего - теряет духовность и гибнет, и только культура соединяет природное и техническое, поддерживая гармонию. Поэтому акцентируя  внимание на культуре и людях, а не только на инструментальных аспектах управления организации  смогут выйти на новый уровень в своем развитии.

          Центр Психологии НГУ имеет большой опыт исследований организационной культуры в российских компаниях, опираясь на который разработан и успешно проводится семинар-тренинг «Организационная культура» . Участники семинара получают представление об основных элементах организационной культуры, узнают какие функции она выполняет и почему так важно уделять внимание оргкультуре, как учитывать особенности культуры при управлении персоналом, где находятся ее корни и многое другое, что важно знать современному управленцу.  Участники семинара могут оценить преимущества и недостатки культуры своей организации и знакомятся с инструментами для ее диагностики. Семинар-тренинг проводит бизнес-тренер, специалист по организационной культуре Панцуркина Татьяна Казимировна.

           В корпоративном формате мы предлагаем Проект "Организационная культура. Диагностика. Изменение. Управление".  Этот проект предназначен для тех компаний,  которые  заинтересованы в совершенствовании системы управления людьми,  внедрении мягкого способа управления, построении высокоэффективной организации. Проект состоит из  четырех этапов: 1) Подготовительный, 2) Диагностический, 3) Формирование «корпоративной уникальности», 4) Выработка стратегии и программы внедрения «правильной»  организационной культуры.

Rambler's Top100
создание сайта